ビジョーナリーカンパニー2を読んで、ビジネス本は私生活に適用したいと改めて思った

いわゆる「教養」というものが、僕には全くないと最近気づいた。

このままでは中身の無い「反知性主義」のおっさんになってしまう、と危機感を抱いた。

それで、今僕は歴史や生物学などをボチボチ勉強したりしている。

 

そんな中、久々にビジネス本を読んだ。

タイトルは「ビジョーナリーカンパニー2」であった。

 

なぜ読んだのかといえば、僕のメンターが「最近読んだ本の中で良かったものの1つ」と言われたからだ。

先日の3連休初日で絶対読んでやろうと思っていたので、とりあえず速読し、大枠を掴んだ。

 

僕はこの本を読み、ビジネス本は私生活に応用した方が面白いと、改めて感じた。

本書の内容も含め、思ったことを綴っていきたい。

ビジョーナリーカンパニー2はどんな本か

この本のテーマは何か?

それは「飛躍した企業は、その他の企業と比べてどんな共通点を持っているのか」だ。

 

良い企業は偉大な企業になれるのか、どうすれば偉大な企業になれるのかという疑問、そして、どの組織にも適用できる普遍的な答え、時代を超えた答えの追求が、本書のテーマ

 

詳しい調査方法は本書に譲る。

が、それではあまりにも前提がぼやけてしまうので、最初の章で驚いたところをピックアップする。

 

まず、調査の対象企業の選別。

 

株式運用成績が十五年にわたって市場並み以下の状態が続き、転換点の後は一変して、十五年にわたって市場平均の三倍以上になったこと、この基準を満たす企業を探した

 

大変厳しい条件に見えるが、それぞれの数字には意味がある。

 

十五年という年数を選んだのは、ひとつには大ヒットや幸運が続く期間を超えている

もうひとつ、ほとんどの企業で最高経営責任者(CEO)の平均在任期間を超えているから

 

運用成績で三倍を基準にしたのは、この基準ならとくに定評のある企業の実績を上回る

 

で、この”とくに定評のある企業”が名だたる企業ばかりだ

 

たとえば、3M、ボーイング、コカ・コーラ、GE、ヒューレット・パッカード、ジョンソン&ジョンソン、メルク、モトローラ、ペプシ、プロクター&ギャンブル、ウォルマート、ウォルト・ディズニーという優良企業の株式に投資する投資信託でも、一九八五年から二〇〇〇年までの運用成績は市場平均の二・五倍にすぎない。

 

日本の片田舎の僕でも知ってる企業ばっかりだ。

これを超える企業をなんと11社も持ってきたのだ!

その11社とは

 

アボット

サーキット・シティ

ファニーメイ

ジレット

キンバリー・クラーク

クローガー

ニューコア

フィリップ・モリス

ピットニー・ボウズ

ウォルグリーンズ

ウェルズ・ファーゴ

 

だそうだ。

世間知らずで恐縮だが、マジでジレットとフィリップ・モリスくらいしか知らない。

 

著者達は、これら11社の偉大な飛躍の共通点をあぶり出したのだという。

 

ビジョーナリーカンパニ-2の大体の中身

それらの共通点は

・第五水準の指導者がいたこと。

 

「第五水準」とは、企業幹部の能力にみられる五つの水準の最上位を意味している。第五水準の指導者は個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さという矛盾した性格をあわせもっている。野心的であるのはたしかだが、野心は何よりも会社に向けられていて、自分個人には向けられていない

 

他の特徴としては、控えめだが、意欲の高さ・勤勉さを持ち、成果にこだわるのだという。

 

・最初に人を選び、その後に目標を

 

「何をすべきか」より、まず「人を選ぶ」のだという。

 

ビジョンも、戦略も、戦術も、組織構造も、技術も、「だれを選ぶか」を決めた後に考える。「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。この原則を厳格に一貫して適用する

 

・厳しい現実を直視する

厳しい現実を直視すれば、正しい決定が自明になる

 

偉大な実績に飛躍した企業はすべて、偉大さへの道を発見する過程の第一歩として、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視している

 

・針鼠の概念

ナンノコッチャと思うかもしれない。

これは「情熱をもって取り組めるもの」「経済的原動力になるもの」「自社が世界一になれる部分」という三つの円が重なる部分、これを「針鼠の概念」を本書では呼んでいる

 

カギは、自社が世界一になれる部分はどこか、そして同様に重要な点として、世界一になれない部分はどこかを理解することである(世界一に「なりたい」分野ではない)。針鼠の概念は目標ではないし、戦略でもないし、意図でもない。

 

・規律の文化

いずれの共通点もつながりを持っているのだが、この「規律の文化」は先程の「針鼠の概念」や「人を選ぶ」という点と特に密だ。

 

偉大な業績を維持するカギは、みずから規律を守り、規律ある行動をとり、三つの円が重なる部分を熱狂的ともいえるほど重視する人たちが集まる企業文化を作り上げる

 

 

・促進剤としての技術

 

技術の変化にどのように反応するかは、偉大な企業と凡庸な企業の動機の違いを見事に示すものになる。偉大な企業は思慮深く、創造性豊かに対応し、自社の可能性を実現したいとの動機によって行動する。凡庸な企業は受け身になって右往左往し、取り残されることへの恐怖によって行動する

 

・弾み車と悪循環

 

偉大さを持続できる転換は、準備段階から突破段階に移行するパターンをつねにたどっている。巨大で重い弾み車を回転させるのに似て、当初はわずかに前進するだけでも並大抵ではない努力が必要だが、長期にわたって、一貫性をもたせてひとつの方向に押しつづけていれば、弾み車に勢いがつき、やがて突破段階に入る。

 

なお、これらの概念をかいつまんでもダメで、総合的な実践が必要、と筆者は語る。

加えて、「人を選ぶ」からを実行していき、自らは第五水準の指導者になれるように磨きをかけるのが吉、と説いている。

 

ビジョーナリーカンパニ-2の骨子が適用されていたチームの話

そんなでっかい企業の話をされても…との思いが拭えない中、本書の終盤にあるクロスカントリーのチームの話が出てくる。

 

州で20位以内くらいだったチームが、男女ともに5年程で常に優勝を狙うチームに化けた。

このチームが、まさにビジョーナリーカンパニーの概念を実行していたのであった。

 

針鼠の概念は「最後に最高の走りを」であった。

練習の時も、それを念頭に置いていたという。

単純な方法というのは、チームの針鼠の概念のことであり、「最後に最高の走りを」という単純な標語に示されている。練習の最後に最高の走りをみせる。

 

全員が練習を続け、目標を静かに理解した。コーチ陣は選手たちがこう考えるようになるまで、州大会優勝を目指すとは一度も話していない。  この結果、考えうるかぎり最強の規律の文化が生まれた。州大会で優勝を勝ち取る責任が自分たちにあると、七人の正選手が感じるようになった

 

「人を選ぶ」も実践されていた

ヘッド・コーチはチームを作りなおすとき、「最初に人を選ぶ」考え方にしたがっている

チームに勢いがつくと、部員が増え、優秀なコーチも増えていった。

 

著者はこのチームに対し、はっきり以下の様に述べている。

コーチ陣は適切な点に注意を集中しており、不適切なことは行わない。この本で論じた点のほぼすべてを、具体的な状況に合わせて実行している。

 

組織にビジョーナリーカンパニーの概念が応用されていた、興味深い例であった。

 

やはりビジネス本は私生活で応用した方が面白いと思う

平社員がビジネス本で経営を学んでも、意味ないかもしれない。

マーケティング職に携わっていないのにマーケティングの本を読んでも、意味ないかもしれない。

 

ただこれはあくまで、何もしなかったら、の話だ。

 

その手法を副業で活かすのも良し。

マネジメントを趣味の集まりなんかで発揮するも良し。

マーケティングをネットの物販で実践するも良し。

実践で仮説検証が進むので、自然と手法なんかも身につく。

 

そういった意味で、個人的にはビジネス本の知識は、私生活で応用したほうが圧倒的に生活が潤い、面白くなると感じている。

本書のクロスカントリーチームの話だって、超面白い。

 

いつもはネチっこい歴史の本をジリジリと読んではいるけども、たまにはビジネス本もまた読んでいこうかな、と思わせてくれたビジョーナリーカンパニー2であった。

 

参考文献

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